lunes, 10 de noviembre de 2014

P@22 - Transformación de compras: EPPOGG - Operaciones - 4º eje de trabajo


El cuarto eje del EPPOGG son las Operaciones.  ________________________________________________________________________

Definir la hoja de ruta, el tipo de organización de compras requerida y realizar benchmarks


 
 
Tras una fase de auditoría, el eje sobre Operaciones define: (1) los roadmaps detallados en cuanto a P&S, legal, gestión de la cadena de suministro, gestión de la calidad, gestión de riesgos, SRM y Lean6Sigma, RSC e innovación; (2) el tipo de organización de compras; y (3) se pueden empezar a realizar benchmarks.
 

1. Auditoría

Tras las tres primeras etapas del EPPOGG es preciso seguir investigando las siguientes áreas:
·  Procesos y sistemas de compras.
·  Legal.
·  Cadena de suministro.
·  Calidad.
·  Gestión de riesgos.
·  SRM, Lean 6 Sigma.
·  RSC e innovación

Para cada una de estas áreas, las preguntas por hacerse son las siguientes:
·         ¿Cuál es el grado de prioridad respecto a la estrategia de compras, la aportación de valor propuesta y los roadmaps de madurez, palancas y talento?
·         ¿Cuál es el grado de madurez actual?
·         ¿Cuáles son las principales áreas de mejora o acciones por realizar?

 
Procesos y sistemas

El área de procesos y sistemas es clave para el buen funcionamiento de los sistemas de compras, el cumplimiento y la simplificación de los procesos del departamento dentro de la empresa, el buen uso de las herramientas y sistemas dentro de la organización mediante formación, y el correcto análisis de datos así como el cuadro de mando mensual.

Para definir el grado de madurez, la auditoría consiste en realizar un inventario de las herramientas o sistemas existentes con el correspondiente proceso en torno a:
(1) la política o normativa de compras; (2) la segmentación de compras; (3) la creación y aprobación de nuevos proveedores; (4) el reporting del gasto y de los ahorros; (5) la gestión de pedidos; (6) el e-sourcing _RFI, RFQ, subastas; (7) los contratos; (8) el reporting de compras; (9) los catálogos; (10) la evaluación y auditoría de los proveedores; (11) los controles de compliance; (12) el self invoicing, invoice scanning, OCR, purchasing cards, etc.; (13) un portal de proveedor; (14) el diseño compartido; (15) la gestión de riesgos; (16) las formaciones; y (17) la innovación abierta.

Estos son algunos ejemplos. Los sistemas y procesos en torno a gestión de la cadena de suministro y gestión de la calidad se analizarán en sus respectivos capítulos.

 
Legal

Para definir los ejes de mejora en cuanto al área de legal, la auditoría consiste en realizar una foto en torno (1) al grado de cobertura de las compras realizadas mediante contrato, (2) a la existencia y aplicación de condiciones generales de compras, (3) al uso de unos contratos marco, (4) al uso de acuerdos tipo, (5) al uso de unos acuerdos de niveles de servicio, (6) a la existencia de un proceso de gestión de contratos, (7) a la implicación y autonomía de los compradores para redactar, negociar contratos, y, por último, (8) a los poderes de firma del director de compras .

Por todo ello, asegurar una estrecha relación de trabajo entre compras y legal es necesario tanto para mejorar la eficiencia en el proceso de gestión de contratos, como para crear valor (o evitar la pérdida de valor) para el negocio y la empresa.

 
Cadena de suministro

 “La gestión de la cadena de suministro” (supply chain Management) se entiende como la gestión del diseño, la planificación, la ejecución, el control y monitoreo de las actividades de la cadena de suministro con el fin de crear valor, construir una infraestructura competitiva, fiable y flexible, sincronizando el aprovisionamiento con la demanda y midiendo la performance de forma global.

Compras debe contribuir a la mejora de la cadena de suministro. Existen tres niveles de madurez:
1. Las diferentes actividades de la cadena de suministro están bastante separadas. Compras y Logística trabajan de forma independiente.
2. Todas estas actividades están integradas y a menudo gestionadas mediante un ERP. Compras y Logística colaboran de forma regular para optimizar la cadena.
3. Existe una integración vertical de todas las actividades que va desde todos los puntos de consumo hasta todos los puntos de aprovisionamiento. Compras y Logística colaboran de forma muy estrecha para también flexibilizar la cadena y limitar los posibles riesgos, generando mucho valor para el negocio.

La gestión de la cadena de suministro es un capítulo prioritario en las compras directas.

 
Calidad

La gestión de la calidad es una filosofía de trabajo basada en el conocimiento y la satisfacción del cliente, en la implicación de todos los empleados de la empresa, que, mediante el análisis de los datos y de las causas, persigue mejoras continuas en todos los procesos diarios de trabajo, diseño, fabricación, distribución, comercialización, siendo el objetivo final la entrega de productos o servicios a los clientes sin defectos y al menor coste para la empresa (menos fallos, menos repeticiones, y menos residuos).

Las tres fases de madurez son las siguientes:
1. Calidad de la recepción.
2. Planificación avanzada de la calidad de los productos (APQP).
3. Gestión de la calidad total.

Los KPIs sobre calidad son clave en el cuadro de mando de compras, por lo tanto los compradores deben estar muy atentos a todos los aspectos relacionados con la calidad.

 
Gestión de riesgos

La gestión de riesgos en compras significa aplicar un riguroso proceso interno para analizar y tratar los posibles riesgos que la empresa pueda tener en relación con la red de proveedores o las categorías de compras. Se basa en una metodología compuesta por cuatro etapas: (1) Identificación de los riesgos; (2) Análisis de las “consecuencias” (= impacto x probabilidad); (3) Definición de soluciones o “tratamiento” del riesgo; y (4) Seguimiento e implantación de las acciones.

Es bastante sencillo auditar en qué fase se encuentra la empresa:

1. Al inicio es la “no gestión” o el famoso plan del “colchón” o del “buffer”. No hay ninguna pro actividad en cuanto a gestión de riesgos.

2. Si no está pilotada ya por otra función, la gestión de riesgos suele empezar en compras: o por un proceso de evaluación y homologación de los proveedores o bien porque algún comprador empieza a revisar los riesgos relacionados con sus principales proveedores.

3. A continuación, junto con el desarrollo de la gestión por categoría y la aparición de los primeros planes de categoría, se inician los primeros planes de gestión de riesgos.

4. Con esta consolidación y creación de un macro plan, llegamos a una gestión de riesgos formal. Compas puede o no pilotar.

La gestión de riesgos es un factor clave de éxito para cualquier empresa, con el correspondiente rol para el departamento de compras.

 
Supplier Relationship Management (SRM) y Lean6Sigma (L6S)

Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, el SRM es un enfoque global para manejar a medio y largo plazo la relación con el fin de crear beneficios y valor para ambas empresas.
Es facíl identificar en qué grado de madurez nos encontramos:

1. Al inicio, se realizan acciones puntuales de SRM con algunos proveedores, lo que genera algún que otro logro.

2. Por parte de compras, se desarrollan de forma más frecuente acciones planificadas y estructuradas de SRM con más proveedores. Sin embargo, los mecanismos de comunicación y seguimiento suelen ser insuficientes. Se consolidan asimismo los buenos resultados conseguidos. El SRM sigue siendo una herramienta para pedir más productividades a los proveedores.

3. Finalmente, gracias a la fuerte implicación del top management, existe un verdadero programa y una cultura del SRM.

Dentro de un programa de SRM, el uso de la metodología del Lean6Sigma resulta de gran ayuda.  Sirve para la mejora de los negocios, productos y procesos y combina dos técnicas.

La primera es el Lean, cuyo enfoque es la optimización de los flujos o procesos mediante la eliminación o reducción los “residuos”, cuyo objetivo es reducir el tiempo y los esfuerzos dedicados a actividades que no aportan valor para el cliente del proceso, del producto o del servicio estudiado. Las herramientas más conocidas suelen ser: SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, Hoshin, Standardized Work, entre otras.

La segunda técnica es el 6Sigma, cuyo enfoque es la reducción de las variaciones para eliminar defectos. Mediante el análisis de datos, el objetivo es asegurar un alto nivel de repetitividad de un proceso y alto nivel de calidad de un producto, servicio o proceso para el cliente. Se trata de buscar la perfección. El Sigma es una unidad estadística de medición que indica la capabilidad del proceso. El 6Sigma sigue la metodología de definir, medir, analizar, mejorar, controlar.

Existen 3 grados de madurez en cuanto a L6S:

1.   Al inicio compras recurre a la ayuda de expertos internos a la propia empresa. Se realizan unas cuantas acciones puntuales de L6S.

2.   En base a los primeros éxitos, el uso del L6S se desarrolla y compras contrata a sus propios consultores externos o acaba teniendo a un grupo reducido de expertos L6S que trabajan con el resto de la organización de compras. El negocio reconoce los beneficios de estas acciones que se multiplican de forma regular.

3.   Los equipos de compras están preparados, formados por lo cual existe una extensa cultura L6S dentro de la propia función. Las actividades de L6S son ya comunes.

 
Responsabilidad Social Corporativa

Compras debe asegurar que la empresa trabaja con proveedores que comparten unos altos valores y estándares en cuanto a ética, condiciones de trabajo, salud, seguridad, medio ambiente y gestión empresarial.

Una vez definidos los principales criterios en cuanto a RSC, el departamento de compras pondrá en marcha un proceso de gestión. En este sentido, existen tres fases:

1. Redacción de un código de conducta para terceros que de forma sistemática se adjuntará en los contratos. Es una fase de concienciación.
2. Clasificación y gestión de los proveedores en función de su nivel de criticidad. Se realiza más una gestión de los riesgos que un aporte de valor significativo.
3. Participación activa de compras en la RSC con la consecución de beneficios reales y tangibles para la empresa y los clientes finales.

La RSC es otro capítulo más que los directores de compras deben incluir en su agenda ya de por sí muy cargada.

 
Innovación

El rol de compras en cuanto a innovación es ambicioso: desde las primeras fases de desarrollo y diseño, como a lo largo del ciclo de vida del producto, consiste en motivar, integrar y coordinar los proveedores expertos e innovadores con las diferentes áreas de la empresa encargadas de liderar los procesos de innovación (R&D, marketing, siendo las dos áreas tradicionales) con el fin de contribuir al crecimiento de la empresa y a veces a cambios radicales.

Es preciso haber conseguido un alto nivel de madurez para poder manejar las dos principales herramientas relacionadas con la captación e integración de innovaciones: (1)  gracias a los programas de SRM, compras debe ser capaz de fomentar relaciones productivas, constructivas y de confianza con los proveedores estratégicos e innovadores del panel. (2) compras puede implementar el crowdsourcing es decir una forma de colaboración abierta distribuida. Contrariamente al SRM, mediante proyectos a corto plazo, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente tener una experiencia previa con los partners elegidos. 

Son dos estrategias muy distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más sensato sería progresar del SRM hacia el crowdsourcing.

Las fases de innovación:

1.- En una primera fase, la innovación está pilotada por otras funciones que, cuando lo necesitan, tratan directamente con los proveedores. Compras entra tarde en el proceso de licitación.

2.- En un segundo nivel, el SRM está plenamente implementado, compras se responsabiliza del RACSCI (Regulatorio, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste, Innovación) y como regla general está involucrado en todos los nuevos proyectos. Los proveedores clave están cada vez más integrados en los proyectos.

3.- En la tercera fase, compras es la interfaz natural entre la red de proveedores y las distintas funciones en la empresa, con lo que el departamento, junto con su red de proveedores, trabaja de forma regular tanto para la mejora del bottom line como del top line.

 
2. Hoja de ruta o roadmap

El objetivo ahora es plantear las prioridades entre los ocho posibles ejes de mejora tomando en cuenta la estrategia de compras definida, y sobre todo los principales ejes de creación de valor que se han identificado.

En cualquier sector, los ejes de procesos y sistemas y de colaboración con legal son necesarios al inicio para poder crecer como función y en cuanto a gestión de compras. Con más madurez, la creación de valor se consigue con los demás seis ejes.

No se puede actuar a la vez en todos los ejes. “¿Cuáles son los ejes prioritarios?”. Habrá que decidir en función de la madurez de compras, de las propias categorías de compras y de las necesidades del negocio. La correcta elección es una tarea difícil que requiere criterio y coraje por parte del director de compras, que deberá priorizar y a continuación validar con la dirección si su propuesta es la correcta.

El objetivo final con este ejercicio complejo de síntesis y priorización es el de revisar con mucha más precisión el roadmap de compras que se dibujó durante el primer eje de visión y estrategia.

 
3. Organigrama

Ahora es necesario pensar en la organización adecuada del departamento.

El primer criterio que nos marcará una tendencia clara es la propia organización de la compañía y su grado de centralización o descentralización. Uno sabrá de inmediato dónde ubicar a sus equipos (central o local) y el nivel de optimización que podrá conseguir, así como el plazo para lograr posicionar su función. En un entorno más centralizado, el departamento de compras será más optimizado y la velocidad de cambio resultará mayor. En un entorno descentralizado, se va a requerir más recursos, más esfuerzos en cuanto a coordinación de los equipos. Los resultados llegarán más tarde pero suelen ser más robustos que en un entorno centralizado.

Seguidamente se analiza también si la empresa es matricial o no, junto con el rol y poder de las funciones corporativas: es importante saber si estas funciones pueden ser responsables de liderar el cambio o si deben ser consideradas como una función de apoyo con solo cierto nivel de influencia. Este criterio también nos indicará la velocidad de progreso y los perfiles de los compradores necesarios.

A partir de aquí el director de compras tendrá que dibujar su organigrama basándose en los cinco tipos de compradores: panel, proyecto, performance, procesos y sistemas, y procedimiento. Dado los recursos limitados, se intentará especializar al máximo los compradores. Juntar en un mismo comprador varios perfiles es poco eficiente y contraproducente en cuanto a la gestión del talento. Así pues, se separará al máximo el front office (estratégico, compradores panel), del middle office (táctico, compradores proyecto y performance) y el back office (transaccional, administrativo, compradores procedimiento y procesos y sistemas).

El tema de la externalización se mirará con atención: los compradores de procedimiento son los primeros en la lista; de forma puntual, por temas de carga de trabajo siguen los compradores de performance o proyecto; algunas categorías no estratégicas, con iniciativas de fácil implementación y un proceso de selección de los proveedores sencillo pueden ser confiadas a consultorías. La tendencia debería ser la de guardar las operaciones estratégicas y tácticas de alto nivel dentro de la organización y externalizar el resto. Existen siempre casos especiales:
1.- Por ejemplo, si la dirección general requiere altos resultados de ahorros a muy corto plazo y la organización actual de compras no tiene suficientes recursos internos capacitados, la externalización de las operaciones estratégicas puede representar una buena solución.
2.- Tras haber desarrollado una función de compras profesional, varias multinacionales (sector del gran consumo o bancos) han decidido externalizar por completo la función creando una sociedad independiente generalmente en países ventajosos a nivel fiscal.

En organizaciones maduras y tradicionalmente multinacionales, existen equipos expertos en temas de procesos y sistemas, SRM, Lean6Sigm, RSC o innovación.

Aunque exista aún mucho debate, y en base a una opinión muy personal, creo que suele ser más eficaz si el departamento de compras llega a incluir un organigrama de compras calidad con reportes funcionales al propio departamento de calidad de la organización.

Por otra parte, dejaría las actividades de aprovisionamiento y logística fuera del área de compras aunque deben existir unas relaciones estrechas y permanentes entre ambas áreas. El objetivo de esta separación es garantizar que (1) las operaciones de planificación, producción y distribución se manejen de forma óptima y que (2) al mismo tiempo compras pueda liderar todos los aspectos de mejora de la productividad y creación de valor en torno al SRM, L6S, RSC e innovación.

Un director de compras debe crear y transformar el organigrama de su departamento en función de la estrategia de compras, del grado de madurez de la función, del roadmap, de las prioridades en cuanto a pipeline, de las capacidades actuales del equipo de compras y de la interacción de compras con el negocio. No existe un modelo idóneo, sino, y de nuevo, el director de compras debe tomar decisiones basándose en las prioridades definidas.
 

4. Benchmarks

Una vez diseñada y puesta en marcha la organización de compras, y dado que el organigrama evoluciona en el tiempo, es importante para el responsable del departamento guardar tiempo en su agenda para realizar benchmarks con otras empresas del sector y fuera del sector. Hay que ser consciente de la importancia de saber lo que está pasando fuera, tanto en las empresas que directamente compiten con la propia organización, así como las que operan en otros sectores.

 

Concluir satisfactoriamente el bloque operaciones es una etapa crucial en el proceso de transformación de la función: la auditoría en cuanto a procesos y sistemas, legal, cadena de suministro, calidad, SRM Lean6Sigma, RSC e innovación nos permite revisar y establecer una hoja de ruta más precisa. Finalmente diseñamos la organización adecuada y realizamos benchmarks de forma regular para mantenernos al día de las últimas tendencias.

 
¿Cómo tienes montado tus operaciones en compras?




Si quieres saber más, puedes entrar aqui o puedes acceder a los demás articulos:
- P@18 - Transformación de compras: hoja de ruta y los 6 ejes de trabajo
- P@19 Transformación de compras: Estrategia - 1er eje de trabajo
- P@20 Transformación de compras: EPPOGG _ Personas - 2ndo eje de trabajo
- P@21 Transformación de compras: EPPOGG _ Pipeline- 3ero eje de trabajo

- P@23 Transformación de compras: EPPOGG - Gestión del cambio y Business Partnering 5º eje de trabajo

- P@25 - Transformación de compras: Gestionarse - 6º eje de trabajo del EPPOGG




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